Kulturwandel begleiten – Erfolgsfaktoren organisationsweiter Coaching-Initiativen

Blogbeitrag vom 13. August 2021

Kulturwandel begleiten – Erfolgsfaktoren organisationsweiter Coaching-Initiativen

Business Coaching ist längst zum integralen Bestandteil ganzheitlicher Führungskräfteentwicklung geworden. Gerade in der Begleitung von Veränderungsprozessen oder im Rahmen strategischer Kulturwandelprojekte initiieren Unternehmen unterschiedlichster Branchen zunehmend organisationsweit angelegte Coaching-Offensiven: Jede Führungskraft bekommt ihren persönlichen Business Coach zur Seite gestellt und durchläuft einen strukturierten Coaching-Prozess. Dies stellt HR-Verantwortliche vor vielseitige strategische, konzeptionelle und organisatorische Herausforderungen. Erfahren Sie mehr darüber, welche Erfolgsfaktoren zu beachten sind, damit Ihre Coaching-Initiativen wirksam auf Ihre strategischen Ziele einzahlen.

Welche Ziele verfolgen Unternehmen im Kulturwandel mit umfassenden Coaching-Initiativen?

Im Rahmen organisationsweiter Coaching-Initiativen wird jeder Führungskraft der Zugang zu individuellem Business Coaching ermöglicht. Die Begleitung erfolgt in persönlichen 1:1-Sessions, erstreckt sich über einen längerfristigen Zeitraum und erlaubt insbesondere die Erarbeitung individueller Lösungsansätze für persönliche und führungsbezogene Herausforderungen. Neben traditionellen Coachings – physisch durchgeführt oder im Online-Format – finden zunehmend digitale Lösungen zur Personalentwicklung Einzug in die HR-Landschaft, da neben persönlicher Begleitung auch reflexives Selbst-Coaching ermöglicht und somit individuelle Entwicklungen vorangetrieben werden können.

Die Gründe für solche umfassenden Entwicklungsprogramme sind vielseitig

Im Zuge von Changemanagement-Projekten können begleitende Coaching-Maßnahmen wie Katalysatoren des Wandels wirken. Coaching erhöht sowohl die Veränderungsbereitschaft als auch die Fähigkeit, mit Veränderungen konstruktiv umzugehen. Führungskräfte, welche im Rahmen von Veränderungsprozessen gecoacht werden, berichten über ein höheres Maß an Zielerreichung, Selbstwirksamkeit sowie Resilienz (Grant, 2014; Smith, 2015). Zudem begleitet ein Coach auf dem Weg zur ressourcenorientierten Lösungsfindung, was gerade in Zeiten von Veränderung relevante Zukunftskompetenzen wie kognitive Flexibilität, Selbstwahrnehmung sowie Konfliktmanagement-Fähigkeiten trainiert (Grant, 2014; Athanasopoulou & Dopson, 2018). Daneben erfreuen sich flankierende Coaching-Interventionen zunehmender Beliebtheit im Zuge von organisationsweiten Projekten mit Fokus auf (Führungs-)Kulturwandel. Sind Ziel- und Ist-Kultur definiert, so erlauben 1:1-Coaching-Sessions die persönliche Standortbestimmung von Führungskräften, die Identifikation persönlicher Entwicklungsfelder sowie die Formulierung konkreter Handlungsschritte. Somit lassen sich aus zunächst generischen Führungsleitbildern erfolgsrelevante Denk- und Verhaltensänderungen erzielen. Coaching verbleibt also nicht als Selbstzweck, sondern hilft Organisationen nachweislich dabei, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Entsprechend verankern HR-Verantwortliche im Zuge von Development-Maßnahmen individuelle Coaching-Prozesse zunehmend als komplementäres Instrument zu traditionellen Gruppentrainings.

Kommunikative Begleitung und die Rolle des Top-Managements in Projekten zum Kulturwandel

Um das Commitment zur Teilnahme am Business Coaching zu erhöhen, persönliche Mehrwerte herauszustellen und etwaige Ressentiments abzubauen, bedarf es einer geeigneten kommunikativen Begleitung zum Start der Coaching-Initiative. Gerade hier wird die Einbindung des Top-Managements als wesentlicher Erfolgshebel gesehen. Denn die Geschäftsführung prägt organisationale Kulturen maßgeblich durch deren Werte, Verhaltensweisen, Persönlichkeiten und Überzeugungen (Tsui et al., 2006; O’Reilly III et al., 2014; Mouta & Meneses, 2021). Gelingt dem Top-Management ein glaubhafter und nachhaltiger Vertrauensaufbau gegenüber den Mitarbeitenden, so kann dies als wesentlicher Hebel für die Zugkraft in Veränderungsprojekten identifiziert werden (Hansma et al., 2008). Gerade mit Blick auf Projekte, in denen ein Kulturwandel im Fokus steht, ist es daher empfehlenswert, die Geschäftsführung zum einen über das WHY sprechen zu lassen: Warum arbeiten wir an unserer Führungskultur? Wieso investieren wir Zeit und Geld in groß angelegte Coaching-Initiativen? What’s in it for me? Zum anderen kann in erheblichem Maße Glaubwürdigkeit aufgebaut werden, wenn das Management-Team über eigene Entwicklungsfelder spricht: „Ich ertappe mich immer wieder dabei, in die Perfektionismus-Falle zu treten – und verliere somit häufig an Umsetzungsgeschwindigkeit. Hier möchte ich im Rahmen des gebotenen Coachings an mir arbeiten.“ Aussagen wie diese bereichern Entwicklungsvorhaben immens, bringen nüchterne Führungsleitsätze in die Praxis und lassen sich im Rahmen geeigneter Formate wie Video-Botschaften, Townhall-Meetings oder Artikeln im Intranet in die Organisation tragen. Hier erwachsen frühe Stellhebel für glaubhaften und nachhaltigen Kulturwandel.

Die strategische Rolle des Top-Managements

Aus strategischer Sicht ist zudem die Entscheidung zu treffen, ob die Teilnahme der Führungskräfte an dem Coaching-Angebot verpflichtend oder freiwillig ist. Wenngleich die obligatorische Variante aufgrund vermeintlicher Steuerbarkeit charmant erscheint, so läuft die HR-Abteilung Gefahr, das Instrument und die gesamte Initiative vorschnell zu verbrennen. Echtes Coaching basiert auf einem Mindestmaß an Freiwilligkeit und Veränderungsbereitschaft des Coachees. Wir empfehlen, die Mehrwerte des Projektes stärker in den Vordergrund zu stellen und die Investition in persönliche Coaching-Prozesse als klares Commitment des Managements in die Entwicklung und Bindung der Mitarbeitenden zu bewerben. Zudem kann es sinnvoll sein, die Coaching-Prozesse kaskadiert starten zu lassen. Die Geschäftsführung beginnt, das Management zieht zeitversetzt nach und begleitet die nächsten Ebenen in der Anwendung neuer Führungsansätze und individueller Lösungsansätze (Lauer, 2019). Zudem ist es gerade in Projekten zu Kulturwandel ratsam, wenn kleinere Fortschritte oder erfolgreiche Praxisbeispiele kommunikativ in die Organisation getragen werden.

Vorgeschaltete Feedbackverfahren als Anker für die Standortbestimmung

Exzellenten Coaches gelingt es, Coachees durch gezielte Fragen in die Reflexion der eigenen Führungswirkung zu bringen. Um die Selbstwahrnehmung durch konkrete Rückmeldungen zum eigenen Verhalten von Dritten zu ergänzen, haben sich vorgeschaltete Feedbackverfahren als hilfreiche Interventionen im Rahmen von Coaching-Prozessen etabliert. Feedbacks ermöglichen, die eigene Einschätzung zu validieren, blinde Flecken aufzudecken und Abweichungen in Selbst- und Fremdwahrnehmung sichtbar und somit besprechbar zu machen. Strukturierte Rückmeldungen können daher wesentlich zur Veränderungsbereitschaft beitragen – und gerade erfahrene Führungskräfte dazu ermutigen, eingeschliffene Routinen zu überdenken, aufzubrechen und neue Verhaltensweisen zu erproben (Kelloway et al., 2000).

Die in der Befragung abgebildeten Verhaltensdimensionen können insbesondere in Projekten mit dem Fokus Kulturwandel wunderbar an die erwünschte Zielkultur geknüpft und mit bestehenden Führungsleitsätzen kombiniert werden: Welche Verhaltensfacetten zahlen auf die strategischen Verhaltensziele der Organisation ein? Gerade hier greifen persönliches Coaching für individuelle Führungsherausforderungen und Reflexion des eigenen Beitrags zum Erreichen einer gemeinsam verabschiedeten Zielkultur perfekt ineinander – und erzeugen somit echten Kulturwandel.

Analog zum eigentlichen Coaching-Prozess empfehlen wir, die Teilnahme an Feedbackverfahren nicht prozessual aufzuerlegen, sondern zur freiwilligen Teilnahme zu motivieren und die kommunikativen Begleitmaßnahmen zur Mehrwertargumentation zu nutzen. Auch hier gilt: Das Tool darf nicht verbrannt werden.

Coaching zur Unterstützung des Kulturwandels: Aufbau des Coach-Pools – intern oder extern?

Viele Organisationen stehen vor der Make-or-Buy-Frage: Coachen wir die Kolleg:innen aus eigener personeller Kraft oder lassen wir sie von extern begleiten? Zur Beantwortung dieser Frage sollten die Entscheidungskriterien über die zunächst offensichtlichen Kapazitäts- und Kompetenzfragen hinausgehen.

Mit Blick auf die Stärkung der Zusammenarbeit innerhalb der eigenen Organisation sowie einer Professionalisierung der internen Personalentwicklung können Aufbau und Nutzung interner Coach-Pools grundsätzlich sinnvoll sein. Doch gerade im Kontext umfassender Coaching-Initiativen werden enorme personelle Ressourcen abverlangt, die Organisationen stark belasten können. Kommen tiefgreifende Veränderungsprozesse hinzu, so ist die Organisation meist ohnehin stärker mit sich selbst beschäftigt und kann hier durch externe Begleitung sinnvoll entlastet werden. Neben der grundsätzlichen Lieferfähigkeit für große Coaching-Volumina verringert sich ebenso die Vorlaufzeit signifikant. Externe Coaches erlauben einen branchenübergreifenden Perspektivwechsel und verfügen über ein breites Methodenspektrum, welches die Bearbeitung unterschiedlichster Herausforderungen erleichtert. Dieser persönliche Abstand kann auch gerade in Projekten mit dem Fokus auf Kulturwandel sowie Veränderungen klare Vorteile bieten: Auch schwierige Themen werden leichter besprechbar, da die Coaches keine Stakes im eigentlichen Prozess haben und diesen somit inhaltlich unbefangen begleiten können. Ungünstige und belastende Doppelrollen können somit vermieden werden.

Kulturwandel begleiten: Zur Unverzichtbarkeit eines starken Project Management Offices

Unabhängig davon, ob die Wahl auf interne oder externe Coaches fällt, kommt in jedem größer angelegten Coaching-Projekt früher oder später die Frage nach der geeigneten Passung zwischen Coaches und Coachees auf. Die Akzeptanz des Coaches und eine daraus erwachsene vertrauensvolle Beziehung stellt einen grundlegenden Erfolgshebel für die Wirksamkeit von Coachings dar (De Haan et al., 2013). Vor diesem Hintergrund eignet sich beispielsweise die Erstellung von Coach-Profilen anhand standardisierter Templates oder kurzen Vorstellungsvideos, sodass die Coachees vergleichbare Eindrücke der potenziellen Entwicklungsbegleiter:innen gewinnen können.

Welche Tätigkeiten fallen in das Spektrum eines starken PMOs?

Bereits hier wird deutlich: Umfassende Coaching-Initiativen stehen und fallen mit einem leistungsstarken Project Management Office (PMO). Zu den – zugegebenermaßen sehr operativen aber letztendlich erfolgskritischen – Aufgaben gehören die Betreuung der Coaches und Coachees, Pflege der Buchungssysteme sowie auch das Management von Verschiebungen, Stornierungen, sowie etwaige Coach-Wechsel. Hierfür ist es empfehlenswert, bereits im Vorfeld einheitliche Prozesse und Abrechnungsmodalitäten zu definieren. Zudem hat sich in extern durchgeführten Coaching-Projekten ein unternehmensübergreifendes PMO mit sinnvoll festgelegten Routinen zur regelmäßigen Abstimmung als sehr hilfreich erwiesen.

Zum Tätigkeitsspektrum eines starken PMOs gehören ebenso eine regelmäßige Evaluation auf Individualebene: Wie zufrieden sind Coachees mit ihrer persönlichen Entwicklung? Wie zufrieden sind die Coachees mit ihren Coaches? Und nicht zu unterschätzen: Wie zufrieden sind die Coaches mit dem Coaching-Prozess und der Betreuung durch das PMO? Die Evaluation kann durch Befragungen auf organisationaler Ebene ergänzt werden, was gerade für Projekte mit Fokus auf den Kulturwandel spannend ist: Inwieweit nähern wir uns der gemeinsamen Zielkultur? Worin sind wir bereits stark, wo ist Raum für Entwicklung? Zur weiteren Qualitätssicherung sollte das PMO ebenso regelmäßige Super- oder Intervisionen für die Coaches ins Leben rufen. So werden herausfordernde Coaching-Fälle in der Gruppe besprochen und konkrete Lösungsansätze mit dem Supervisor (Supervision) oder der Gruppe (Intervision) diskutiert. Dies trägt gerade in umfassenden Coaching-Initiativen maßgeblich dazu bei, dass sich die Coaches als Team wahrnehmen und die Kund:innen stringent und in angemessener Qualität begleiten können.

Anhand des Beitrags wird ersichtlich, dass der Erfolg organisationsweiter Coaching-Initiativen mit einer Vielzahl unterschiedlicher Gestaltungsfaktoren auf strategischer, konzeptioneller und organisatorischer Ebene einhergeht. So unterschiedlich Organisationen und deren individuelle Herausforderungen sind, so verschieden können auch deren Praxisansätze aussehen.

Wir bei Kienbaum haben eine klare Mission: Menschen und Organisationen eine Zukunft geben.

Mit dieser Maxime begleiten wir unsere Kund:innen dabei, aktuelle organisationale Herausforderungen zu reflektieren, Veränderungsprojekte und Projekte mit Fokus auf den Kulturwandel anzustoßen und anhand geeigneter Interventionen nachzuhalten. Sie befinden sich vor oder bereits inmitten eines solchen Vorhabens? Dann lassen Sie uns gemeinsam Lösungen entwerfen, wie wir Sie mit unserer umfassenden Coaching-Kompetenz in unterschiedlichen Set-ups – über klassische Formate bis hin zur Begleitung durch unseren Kienbaum-eigenen digitalen Coachinganbieter evelop_me – sowie mit hoher Organisations- und Change-Expertise ganzheitlich begleiten können. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören.

 

Literaturliste für Interessierte

Athanasopoulou, A. & Dopson, S. (2018). A systematic review of executive coaching outcomes: Is it the journey or the destination that matters the most? The Leadership Quarterly, 29(1), 70-88.

de Haan, E., Duckworth, A., Birch, D., & Jones, C. (2013). Executive coaching outcome research: The contribution of common factors such as relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting Psychology Journal: Practice and Research65(1), 40.

Grant, A. M. (2014). The Efficacy of Executive Coaching in Times of Organisational Change, Journal of Change Management, 14:2, 258-280.

Hansma, L., Elving, W. J., & Elving, W. J. (2008). Leading organizational change; The role of top management and supervisors in communicating organizational change. Corporate and Marketing Communications as a strategic resource, 116-127.

Kevin Kelloway, E., Barling, J. & Helleur, J. (2000). “Enhancing transformational leadership: the roles of training and feedback”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 21 No. 3, pp. 145-149. https://doi.org/10.1108/01437730010325022

Lauer, T. (2019). Erfolgsfaktor Re-Edukation–Personal gezielt entwickeln. In Change Management (pp. 185-197). Springer Gabler, Berlin, Heidelberg.

Mouta, C., & Meneses, R. (2021). The impact of CEO characteristics on organizational culture and on the silo effect. Revista Brasileira de Gestão de Negócios23, 207-225.

O’Reilly III, C. A., Caldwell, D. F., Chatman, J. A., & Doerr, B. (2014). The promise and problems of organizational culture: CEO personality, culture, and firm performance. Group & Organization Management39(6), 595-625.

Smith, C. L. (2015). How coaching helps leadership resilience: The leadership perspective. International Coaching Psychology Review10(1), 6-19.

Tsui, A. S., Zhang, Z. X., Wang, H., Xin, K. R., & Wu, J. B. (2006). Unpacking the relationship between CEO leadership behavior and organizational culture. The Leadership Quarterly17(2), 113-137.


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