Auftragsklärung im Coaching für maximalen Coachingerfolg

Blogbeitrag vom 9. November 2020

Auftragsklärung im Coaching für maximalen Coachingerfolg

Mit der Auftragsklärung im Coaching steht und fällt der Erfolg dieser personenorientierten Intervention. Der sogenannte Dreiecksvertrag, mit dem Rahmenbedingungen zwischen Auftraggeber, Coach und Coachee abgestimmt werden, ist der Grundstein für den späteren Erfolg im Coaching und eine positive Wirkung in der Organisation. Erfahren Sie in diesem Beitrag mehr über eine erfolgreiche Auftragsklärung und wie Sie davon in Ihrem Unternehmen profitieren können.

Wer trägt in der Auftragsklärung auf welche Art und Weise zum Gelingen des Coachings bei?

Formale sowie soziale Vereinbarungen für die gemeinsame Coaching-Arbeit spielen eine wichtige Rolle in der Kontraktgestaltung. Während sich formale Vereinbarungen auf die übergeordneten Vertragskonditionen (u. a. Höhe des Honorars, Stornierungsrichtlinien, Anzahl der Coaching-Sessions, Zielsetzung des Coachings) beziehen, bezeichnet der soziale Anteil von Kontrakten Aushandlungsprozesse um Situations- und Beziehungsdefinitionen, beispielsweise in Bezug auf das Vorgehenskonzept im Coaching (Schreyögg, 2012). Bachmann und Steinke (2019) formulieren es so: „Der Coaching-Kontrakt umfasst und regelt alle wesentlichen formalen und sozialen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sowie die Zielsetzung des Coachings und deren Erfolgskontrolle zwischen allen Kontraktpartnern, die an einem Coaching-Prozess bzw. dessen Zustandekommen beteiligt sind.“

Beteiligte Parteien im Dreiecksvertrag – oder auch Vierecks- oder Fünfecksvertrag

Professionelles Coaching setzt voraus, ein Bewusstsein für die unterschiedlichen Erwartungen an und Ziele für das Coaching der unterschiedlichen involvierten Parteien zu entwickeln. Nur so kann sichergestellt werden, einer potenziellen Instrumentalisierung entgegen zu wirken. In der Regel sind neben der beauftragenden HR-Abteilung der Führungskräfte-Coach sowie der Coachee involviert. Durch zusätzliche Einbeziehung der Vorgesetzten des Coachees erhöht sich maßgeblich der Coaching-Erfolg. Und erfolgt das Coaching über eine Coaching-Plattform, kommt eine fünfte Partei hinzu.

Jede einzelne Partei leistet einen wichtigen Beitrag für eine gelungene Auftragsklärung im Coaching

Ein Führungskräfte-Coaching – fünf Parteien: Auftraggeber, Coach, Coachee, Vorgesetzte, Coachinganbieter; und damit einhergehend unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Ziele. Hier kommt die Kontraktgestaltung ins Spiel: Was ist der jeweilige Beitrag der einzelnen Parteien? Wie können die einzelnen Personen, die unterschiedlichen Parteien zum Gelingen des Coachings beitragen?

Der Dreiecksvertrag im Coaching oder multilaterales Kontraktmanagement

Der Dreiecksvertrag

In Anlehnung an Schmid & Hipp (2010) definiert sich das Konzept des Dreiecksvertrags als die Beziehung zwischen den drei Parteien – Auftraggeber, Coach und Coachee, die bei der Auftragsklärung für ein Coaching relevant sind. Der Dreiecksvertrag ist dann von Bedeutung, wenn Coachee und Auftraggeber nicht identisch sind – so wie es bei Coaching im organisationalen Kontext häufig der Fall ist. Die beauftragende Organisation, meist vertreten durch die HR-Abteilung, verknüpft mit dem Coaching ebenso wie der Coachee selbst Erwartungen und Ziele. Der Dreiecksvertrag im Coaching dient dazu, alle am Prozess Beteiligten einzubinden. Dies bezieht sich auf die Klärung von Rollen, Erwartungen und Zielen aller Parteien. Inhalt und Gesprochenes zwischen Coach und Coachee unterliegen hierbei zu jedem Zeitpunkt des Coachings der absoluten Vertraulichkeit.

Fünf Parteien in der Auftragsklärung – multilaterales Kontraktmanagement

Insbesondere bei der Implementierung von Coaching im Organisationskontext bleibt es meist nicht bei der Beteiligung von drei Parteien. Um den Transfer in den Arbeits- bzw. Führungsalltag des Coachees zu erhöhen, werden die Vorgesetzten einbezogen. Zunehmend werden außerdem digitale Coachinganbieter in der Durchführung von Coaching-Prozessen relevant. Aus Dreiecksverträgen werden Vierecksverträge und oftmals Fünfecksverträge. Die Komplexität steigt – die multilaterale Kontraktgestaltung gewinnt an Bedeutung.

Auftragsklärung im Coaching mit multilateraler Kontraktgestaltung

Auftragsklärung im Coaching mit multilateraler Kontraktgestaltung. Eigene Darstellung.

Verantwortungsbereiche der beteiligten Parteien in der Auftragsklärung im Coaching

HR, Coachee, Vorgesetzte, Coach in der Auftragsklärung

In der Regel lassen sich die Rollen und Verantwortlichkeiten wie folgt skizieren: Der Auftraggeber, meist verkörpert durch die HR-Abteilung, verfolgt mit der Implementierung des Coachings in seiner Organisation individuelle Transformation mit dem übergeordneten Ziel der organisationalen Transformation. Die Verbesserung der Führungsqualität, die Steigerung des Mitarbeiterengagements sowie die Umsetzung übergreifender Kulturveränderungen stehen hierbei oftmals im Fokus. Dem Auftraggeber obliegt eine vermittelnde Rolle an der Schnittstelle zum Coach-Pool-Management und die Verantwortung der Ressourcensicherung für das Coaching. Der Coachee erhält mit dem Coaching die Möglichkeit der persönlichen Weiterentwickelung sowie der individuellen Potenzialentfaltung im Kontext der Organisation. Der Coachee trägt hierbei die Verantwortung für die Motivation zum Coaching sowie die Zielerreichung, also die Entwicklungsverantwortung. Zusätzlich trägt der Vorgesetzte zur Ergebnisverantwortung des Coachings bei. Mit der Unterstützung des Coachees liefert der Vorgesetzte einen wichtigen Beitrag zum Transfer des Coachings in den gemeinsamen Führungs- und Arbeitsalltag und trägt unmittelbar zum Gelingen bei. Der Coach begleitet den Coachee – stets unter Einhaltung der absoluten Vertraulichkeit – partnerschaftlich durch den gesamten Coaching-Prozess. Gemeinsam arbeiten Coach und Coachee an dem definierten Coaching-Ziel. Der Coach trägt hierbei die Verantwortung für die Prozesssteuerung (vgl. Bachmann, 2012).

Die Rolle von Coachinganbietern in der Auftragsklärung

Bisher wenig Berücksichtigung findet in der Reflexion der Kontraktgestaltung im Coaching die Rolle von Coachinganbietern. Seien es Anbieter, die digitales Coaching vermitteln oder Coachingberatungen, scheint für eine erste Betrachtung unerheblich. Denn entscheidend ist die Rolle dieser quasi fünften Partei im Coaching-Kontrakt. Tragen die Auftraggeber bzw. HR sowie der Coach zur Ressourcensicherung und Prozesssteuerung bei, so kommt dem Coachinganbieter eine umso größere Rolle der Prozess- und Steuerungsverantwortung zu. Prozesse die vormals unter der Verantwortung der HR-Abteilungen lagen, fallen nun dem Coachinganbieter zu: die Auswahl qualifizierter Coaches, das Coach-Pool-Management, das Matching zwischen Coach und Coachee, die Administration und Evaluation des Coaching-Prozesses. Bei digitalen Coachinganbietern ließe sich der Einfluss auf die Prozesssteuerung ergänzen, denn einzelne Coaching-Prozessschritte sowie aggregierte Feedbacks zu Coaching-Prozessen werden hier durch den Anbieter mediiert.

Erfolgsfaktoren in der Auftragsklärung im Coaching

Bachmann und Steinke (2019) stellen fest, dass die Ursachen misslungener oder nicht optimal verlaufener Coaching-Prozesse häufig in Fehlern oder Fehleinschätzungen des Coachs bei der Auftragsklärung zu suchen seien. Beziehen wir die oben genannten Überlegungen mit ein, dass in komplexen Coaching-Prozessen häufig nicht mehr der Coach allein, sondern stattdessen der Coachinganbieter maßgeblich für die übergeordnete Prozesssteuerung Verantwortung übernimmt, erfordert dies eine weiterführende Reflexion. Welche Standards im Coaching-Kontrakt ergeben sich, wenn ein Coachinganbieter involviert ist? Inwiefern tritt der Anbieter plötzlich nicht mehr nur als einer der beteiligten Kontraktpartner, sondern zusätzlich als Mediator der Kontraktgestaltung auf? Und welche Konsequenzen zieht das nach sich?

Allgemeine Erfolgsfaktoren und eine Checkliste für die Auftragsklärung im Coaching

An dieser Stelle sei nochmals Bachmann (2012) zitiert, der eine hilfreiche Checkliste für die Auftragsklärung liefert und gleichzeitig Stolpersteine aufzeigt. Ebenso sei auf eine Checkliste des Deutschen Bundesverbandes Coaching e. V. (DBVC, 2010) verwiesen, die wichtige Aspekte der Auftragsklärung zwischen Auftraggebern und Klienten aufführt. Ausgewählte Highlights mit besonderer Bedeutung für die multilaterale Kontraktgestaltung – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – seien im Folgenden hervorgehoben und durch eigene Überlegungen und Erfahrungen ergänzt. Hier die Checkliste für die Auftragsklärung:

  • Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten: Durchführung eines in multilateralen Kontrakten meist mehrstufigen Prozesses zur Klärung von Anliegen und Zielvorstellungen der Beteiligten, Festlegung eindeutiger Rollen und Verantwortlichkeiten.
  • Vertraulichkeit und Transparenz: Vertraulichkeit wie auch Transparenz sollen für alle Beteiligten zweifelsfrei und zuverlässig geregelt sein, damit Schutz und Kontrolle gleichermaßen zum Tragen kommen.
  • Widerspruchsanalyse: Durchführung einer Stakeholder-Analyse zur Schaffung von Transparenz über widersprüchliche Aufträge und oder Erwartungen von unterschiedlichen Beteiligten.
  • Erfolgsmessung: Der Coaching-Prozess verläuft nicht beliebig, sondern wird von den beteiligten Parteien kontinuierlich evaluiert. Jede der Parteien muss die Möglichkeit haben, die Orientierung und den Verlauf nachzuvollziehen. Dabei verbleiben die konkreten Inhalte ausschließlich zwischen Coach und Klient.
  • Befähigung der Vorgesetzten: Die Unterstützung des Coachees durch Vorgesetzte wirkt sich unmittelbar auf die Zielerreichung des Coachings aus. Vorgesetzte sollten in ihrer Rolle befähigt, gestärkt und aktiv in den Prozess der Zieldefinition und konkreten Umsetzung eingebunden werden. Stets unter der Prämisse, dass dem Coachee die Definitions- und Umsetzungshoheit obliegt.
  • Co-Verantwortung und Freiwilligkeit: Eine nachhaltige Kontraktgestaltung wird definiert über die Freiwilligkeit der beteiligten Parteien. Hiermit ist gemeint, dass dem Handeln der beteiligten Parteien ein kompetentes und ethisches Vorgehen unterstellt wird und sie darin ermuntert werden, freiwillig den gemeinsamen und co-verantwortlichen Prozess des Coaching-Kontraktes gestalten, um den Coaching-Erfolg zu maximieren.

All diesen Erfolgsfaktoren liegt die Annahme zugrunde, dass sie im Rahmen der Implementierung des Coachings umgesetzt werden können. Zielkonflikte innerhalb der beauftragenden Organisation, die fehlende Motivation von Coachees, verdeckte Aufträge und unrealistische Erwartungen an den Coach oder den Coachinganbieter werden sonst schnell zu Stolpersteinen.

Erfolgsfaktoren in der Auftragsklärung durch die Kooperation mit Coachinganbietern

Transparenz einerseits und Vertraulichkeit andererseits stellen die wichtigsten Gütekriterien einer gelungenen multilateralen Kontraktgestaltung dar. Für einen Coachinganbieter sollten diese Kriterien also an oberster Stelle bei der Einführung von Coaching in Organisationen stehen, um ihrer Verantwortung gerecht zu werden. Durch den hohen Grad an Komplexität durch unterschiedliche Beteiligte – beauftragende Organisation, Coach, Coachee, Vorgesetzte, Coachinganbieter, ist es umso wichtiger, dass vor dem eigentlichen Beginn der Coaching-Arbeit, Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt werden.

Exzellente Coaches und individuelle Auftragsklärung

Dem Coachinganbieter kommt hierbei die Verantwortung zu, exzellente Coaches zur Verfügung zu stellen, die in der Lage sind, einen professionellen und erfolgreichen Coaching-Prozess zu steuern. Der Coachinganbieter sollte zudem die Coaches darin befähigen und bestärken, insbesondere auf die individuelle Auftragsklärung mit dem Coachee großen Wert zu legen, da hiermit der Weg für die Potenzialentfaltung und die Entwicklungskompetenz des Coachees maßgeblich geebnet wird.

Vorgesetzte als Unterstützer des Transfererfolges

Mit Blick auf die Einbindung der Partei der Vorgesetzten sollte der Coachinganbieter die HR-Organisation darin befähigen, wiederum ihre Vorgesetzten darin zu unterstützen, das Coaching ihrer Mitarbeiter bestmöglich zu begleiten. In ihrer Rolle als individuelle Personalentwickler können die Vorgesetzten so einen erfolgreichen Transfer des im Coaching Gelernten in den Führungs- und Arbeitsalltag sicherstellen. Die individuelle Weiterentwicklung entfaltet auf diese Art und Weise zügiger sowie nachhaltiger eine positive Wirkung in der Organisation.

Kooperation zwischen HR-Abteilung und Coachinganbieter

Der Coachinganbieter sollte alle am Prozess Beteiligten als wichtige Stakeholder begreifen, vor allem jedoch die beauftragende HR-Abteilung als wichtigen Kooperationspartner für die gemeinsame Prozess- und Strukturverantwortung verstehen. Hier erweisen sich eine partnerschaftliche Zusammenarbeit ebenso wie höchstmögliche Transparenz in Bezug auf Qualitätskriterien der Coaches und das Vorgehenskonzept des übergeordneten Coaching-Prozesses als entscheidend für den gemeinsamen Implementierungserfolg. Gleichzeitig ist eine klare Positionierung des Coachinganbieters gegenüber der HR-Abteilung erforderlich. So muss beispielsweise deutlich kommuniziert werden, dass Reportings zum Coaching-Fortschritt einzelner Coachees sowie die Erfolgsquote ausschließlich in anonymisierter und aggregierter Form erfolgen.

Verpflichtungen gegenüber der Coaching-Beziehung von Coach und Coachee

Darüber hinaus gilt der Aspekt der Vertraulichkeit nicht nur gegenüber dem Coachee, sondern ebenso gegenüber den Coaches. Es sollte von Anfang an Klarheit darüber bestehen, dass Coaching-Debriefings und Feedbacks aus der dyadischen Coach-Coachee-Beziehung den geschützten Raum der Coaching-Beziehung nicht verlassen. Ein potenzielles Ranking der eingesetzten Coaches wäre hiermit folgerichtig obsolet. Zu jedem Zeitpunkt der Zusammenarbeit sollte klar sein, dass der Coachinganbieter für den geschützten Reflexionsraum von Coach und Coachee einsteht und sich durch keine der beteiligten Parteien instrumentalisieren lässt.

Ein erstes Fazit zur gelungenen Auftragsklärung im Coaching

Dieser Beitrag zeigt: Das Thema Coaching-Kontrakt ist komplex. So sehr die Komplexität mit der Anzahl an Parteien steigt, so sehr kann diese Mehr-Parteien-Beteiligung auch Komplexität reduzieren. Durch den Einsatz von Coachinganbietern werden einzelne Aspekte des Coaching-Prozesses ausgelagert und die HR-Organisation in ihrer Verantwortung entlastet. Selbstverständlich bleibt die Verantwortung, mit differenziertem Augenmerk auf Qualität und Ethik den richtigen Coachinganbieter auszuwählen. Nach dieser Entscheidung sollte die Komplexität für die beauftragende HR-Abteilung jedoch deutlich sinken. Durch die übergeordnete Steuerung insbesondere der formalen Aspekte des Coaching-Kontraktes reduziert sich zudem die Komplexität für den Coachee. Statt sich mit Formalia zu beschäftigen, kann eine Fokussierung auf das Coaching-Ziel und dessen erfolgreiche Umsetzung erfolgen.

All die aufgeführten Aspekte stellen einen ersten Steinbruch einer Diskussion dar, die sicher spannend ist weiterzuführen.

evelop_me hat sich zum Ziel gesetzt, Führungskräfte und Organisationen darin zu befähigen über sich hinaus zu wachsen. In unsere Kontraktgestaltung integrieren wir alle hier genannten fünf Parteien und entwickeln die co-verantwortliche Gestaltung des Coaching-Kontraktes unter Einbindung aller Beteiligten stetig weiter.

Literaturliste für Interessierte

DBVC (Hg.). Checkliste für Auftraggeber und Klienten (2010). [aufgerufen am 03.11.2020: https://www.dbvc.de/_Resources/Persistent/5/6/2/6/5626d938c229c721617d94d1e0a5ba6d72b3254c/checkliste_f%C3%BCr_kunden_und_auftraggeber_fa_mittelstand_2010_11_04.pdf]

Bachmann, T. (2012). Coaching-Prozesse. In: DBVC (Hg.). Coaching als Profession. Kompendium mit den Professionsstandards des DBVC (4., erweiterte Auflage, S. 65-78). Osnabrück.

Bachmann, T. & Steinke, I. (2019). Coaching-Prozesse. In: DBVC (Hg.). Coaching als Profession. Kompendium mit den Professionsstandards des DBVC (5., aktualisierte Auflage, S. 75-95). Osnabrück. [aufgerufen am 03.11.2010: https://www.dbvc.de/_Resources/Persistent/9/7/c/5/97c54d38f378d6ea9b05bb367b8202e844ec82a8/DBVC%20Coaching%20Kompendium%202019.pdf]

Schmid, B. & Hipp, j. (2003). Kontraktgestaltung im Coaching. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 10, 255–263. [aufgerufen am 03.11.2020: https://www.wengelundhipp.de/assets/Publikationen/NEU-2014/2003-Kontraktgestaltung-im-Coaching-.pdf]

Schreyögg, A. (2012). Coaching: Eine Einführung für Praxis und Ausbildung. Frankfurt: Campus


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